Artigo de opinião: Bryan Holmes explica como parar de controlar seus gastos com viagens

Partes da enorme indústria global de viagens corporativas dependem de protocolos tecnológicos que, segundo Bryan Holmes, fundador e CEO da Bid Logic Solutions, criam enormes pontos cegos de dados. Ele argumenta que os programas de viagens corporativas devem exigir sistemas de distribuição modernos — e um realinhamento de incentivos entre fornecedores, compradores e intermediários — que lhes permitam obter informações úteis.

Na semana passada, sua empresa monitorou 3,7 milhões de microinterações de clientes, analisou a intenção de compra em 14 dimensões comportamentais e ajustou algoritmos de precificação 10.000 vezes. Também na semana passada, sua empresa reservou US$ 500.000 em voos, mas não tem ideia do motivo pelo qual os viajantes os escolheram. Sua equipe de marketing sabe mais sobre o motivo pelo qual alguém comprou uma capa de celular de US$ 12 do que sua equipe financeira sabe sobre o motivo pelo qual alguém comprou uma passagem de classe executiva de US$ 12.000.

O O setor global de viagens corporativas , avaliado em US$ 1,48 trilhão, opera com base em protocolos de 1987. Nos tornamos vítimas da habituação , pois décadas de exposição nos deixaram insensíveis ao absurdo. Para entender por que sua segunda maior despesa controlável opera no escuro, observe o encanamento que ainda opera o sistema.

O Intercâmbio Eletrônico de Dados para Administração, Comércio e Transporte (EDIFACT) é a base das viagens corporativas. É um sistema dos anos 80 que transfere informações de voo entre companhias aéreas, sistemas de reservas e sua empresa. Era uma maravilha para mainframes com falta de memória. Agora é uma âncora.

O EDIFACT veio de uma especificação tão limitada que não conseguia distinguir entre letras maiúsculas e minúsculas. TUDO TINHA QUE ESTAR EM MAIÚSCULAS.

Códigos de classe de tarifa? Limitado a 26, um para cada letra do alfabeto, porque parecia ser suficiente em 1987. Quer rastrear por que alguém escolheu um voo, armazenar histórico de busca ou registrar alternativas? Impossível. Os tubos são muito estreitos. É como tentar assistir Netflix em código Morse.

Quatro décadas depois, o EDIFACT ainda define a distribuição aérea. Os sistemas de distribuição global — Sabre, Amadeus e Travelport — modernizaram suas interfaces, mas, em sua essência, ainda se traduzem pelos canais estreitos do EDIFACT. Isso não ocorre porque o EDIFACT seja excepcionalmente rápido ou confiável. Ele perdura porque os incentivos o mantêm vivo: os GDSs geram receita com os canais legados, e desmantelá-los não apenas prejudicaria essa economia, mas também abriria as portas para concorrentes modernos. É por isso que os pontos cegos do protocolo permanecem. Ele não consegue transportar dados de sessão, mostrar o que os viajantes viram, mas não selecionaram, nem registrar pesquisas abandonadas. Ele não sabe nada sobre aprendizado de preferências ou padrões comportamentais.

Você recebeu um canudo para assistir a um desfile. Você vê o que passa bem à sua frente, mas perde o resto. Em vez de assistir a carros alegóricos gigantes, bandas marciais e crianças sorridentes, você segura um canudo e se maravilha com a luz refletida em um trombone.

Isso não faz sentido.

Os CFOs agora esperam fluxos de dados ao vivo que alimentem painéis com sinais comportamentais em tempo real. Viagens não conseguem entregar isso.

Os números são reveladores. A proporção de consultas por reserva disparou de cerca de 10:1 para, frequentemente, mais de 1.000:1. Os dados comportamentais gerados a partir de milhares de buscas de viajantes para cada reserva são valorizados pelas empresas, mas o setor ignora a maior parte deles. Em vez de capturar o comportamento real, os programas de viagens pedem aos viajantes que escolham, a partir de uma lista preparada, motivos para recusar a "menor tarifa lógica", outro fóssil da era dos retroprojetores. Isso não é um processo de otimização de preços; é uma caixa de seleção geradora de atrito.

E os parâmetros que vemos são superficiais: a maioria dos relatórios da TMC mostra apenas a tarifa Y completa ou a tarifa antes do desconto da passagem comprada. Isso não é visibilidade. É um retrovisor visto por um canudo. O que falta é o contexto da decisão. Quais tarifas foram exibidas, quais foram ignoradas e quais quase venceram? Sem isso, não é possível saber se os viajantes reservaram com sabedoria ou se potenciais economias sequer surgiram.

Como resultado, os CFOs não podem fazer a pergunta mais crucial: O que aconteceu?

Isso não faz sentido.

Para ser justo, o setor reconhece seu problema. Desde 2012, a Nova Capacidade de Distribuição ( NDC ) promete arrastar a distribuição aérea para o século XXI. Construída com base em padrões XML modernos — flexíveis e projetados para evoluir com as novas necessidades — a NDC visa entregar conteúdo rico e capturar o comportamento de compra, ao contrário da sintaxe rígida da era do mainframe do EDIFACT.

Companhias aéreas como American , United e Lufthansa impulsionaram a adoção agressiva do NDC e todos os três principais GDSs agora oferecem conectividade NDC. Mas a adoção permanece fragmentada . Muitas companhias aéreas operam sistemas EDIFACT e NDC em paralelo porque o EDIFACT ainda domina a distribuição e elas não podem se dar ao luxo de cortá-lo durante a migração. Presas no meio, as empresas de gestão de viagens têm dificuldades para integrar novos conteúdos. O resultado: a capacidade moderna existe em parcelas, enquanto a maioria das transações ainda flui pelo EDIFACT.

É como aparafusar um motor elétrico em uma carruagem puxada por cavalos e chamar isso de progresso.

Isso não faz sentido.

A TMC que você paga para gerenciar suas viagens pode ganhar o triplo desse valor com incentivos de fornecedores. É como contratar um consultor financeiro que obtém a maior parte de sua renda dos fundos que recomenda. Na gestão de patrimônio, os reguladores proíbem esse conflito. Em viagens, é normal.

Incentivos a fornecedores desaceleram a inovação. As TMCs não podem pressionar muito por transparência quando grande parte de sua receita provém tanto de companhias aéreas quanto de GDSs. As companhias aéreas querem mais controle por meio do NDC, enquanto os GDSs se apegam ao EDIFACT porque sua economia atual depende dele. Dependentes de ambos, as TMCs protegem suas apostas. Elas atendem clientes o suficiente para se manterem competitivas, mas não chegam a interromper os fluxos de comissão que as mantêm à tona.

Isso não faz sentido.

Há dois caminhos à frente: evoluir ou forçar a mudança. Só o segundo funciona rapidamente.

Comece perguntando aos players que controlam seu conteúdo (companhias aéreas, GDSs, TMCs, OBTs) as mesmas perguntas, desde o início, com foco em dados. Os sistemas deles conseguem preservar o contexto entre a intenção e a compra? Eles armazenam o que os viajantes realmente inserem — seus filtros, preferências e caminhos de busca sinuosos — mesmo quando essas buscas não levam a lugar nenhum? Suas plataformas conseguem capturar os dados valiosos agora expostos pelo NDC ou ainda estão extraindo insights pelo buraco da fechadura do EDIFACT?

Mais importante ainda, o software deles suporta recursão, onde os dados gerados dinamicamente melhoram as políticas? Se eles ainda perguntam sobre amenor tarifa lógica , estão fazendo as perguntas erradas. Seu relatório não deve mostrar apenas o que foi reservado. Ele deve revelar o que foi considerado, o que quase foi escolhido e quais padrões emergem de mil microdecisões.

Se o seu TMC não quiser participar dessa conversa, diga a ele que o próximo contrato depende disso.

Então, corrija a questão econômica. Pare de tolerar um modelo em que as TMCs ganham a maior parte do seu dinheiro com fornecedores . Vincule a remuneração delas a métricas que importam para você: integridade dos dados de compras, precisão no rastreamento de decisões e profundidade do conhecimento dos viajantes. Pague-as para lhe dar visibilidade, não para movimentar transações por canais obsoletos.

Sim, você pagará mais em taxas diretas, mas elas representam uma parcela muito pequena do gasto total com viagens. O ROI de dados reais — entender o que os viajantes viram, não viram e consideraram seriamente — vai ofuscar o custo. Se você sabe que suas tarifas corporativas raramente aparecem nas buscas, pode corrigir lacunas na distribuição. Se você perceber que os viajantes consistentemente ignoram uma tarifa negociada por uma pública mais barata, pode rever seus contratos com companhias aéreas. E se você notar que os viajantes frequentemente procuram um fornecedor específico, mas não o reservam, você descobriu uma demanda não atendida. Essa é a diferença entre conformidade e desejo, e ela lhe diz exatamente onde renegociar ou adicionar um novo parceiro. Esse é o tipo de visibilidade que transforma pontos cegos em economias mensuráveis.

Quando as TMCs lucram ao atendê-lo, a inovação acompanha. Qualidade custa dinheiro, mas ignorância custa mais.

Isso funciona. O histórico empresarial mostra que as demandas dos clientes impulsionam a inovação dos fornecedores.

Partes do setor já demonstram que entendem. As companhias aéreas que impulsionam o NDC não estão apenas buscando novas economias de distribuição; elas estão reconhecendo o valor de dados mais ricos. Ao contrário do EDIFACT, o NDC pode capturar o contexto da pesquisa — o que foi reservado, mas também oferecido e ignorado. Algumas ferramentas de reserva podem registrar partes disso mesmo quando o back-end ainda executa o EDIFACT, mas a maioria não. O motivo não é técnico, é econômico. Os compradores corporativos não exigiram isso e os fornecedores não recompensam. Sem incentivos para fazer o investimento, os OBTs param na transação e deixam o contexto da decisão invisível. O restante do setor está se esforçando para atualizar ou reconstruir sistemas que se conectam aos canais do NDC. A capacidade existe, mas incentivos desalinhados mantêm o progresso lento.

Você não precisa dominar os detalhes técnicos da distribuição de companhias aéreas para liderar a mudança. Você precisa definir a direção. Os dados vêm em primeiro lugar, e você pagará por isso. Diga à sua equipe de viagens que os relatórios não são um recurso, são a base. Visibilidade não é um luxo, é um pré-requisito para a responsabilização e o controle de custos.

Pergunte ao seu TMC e aos fornecedores de ferramentas de reserva como eles fecharão a lacuna de visibilidade. Exija modelos de remuneração vinculados a métricas que impulsionam as decisões, não à contagem de transações. Por exemplo, você deve esperar que eles mensurem:

• Quais opções foram mostradas : Você sabe se os viajantes viram sua tarifa corporativa, uma tarifa pública ou ambas?
• Por que a escolha foi feita : Você consegue dizer se um viajante pulou a tarifa corporativa porque ela era mais cara, não estava visível ou não estava nos resultados baseados em filtros (como somente voos diretos)?
• O que os viajantes realmente queriam : você consegue identificar padrões, como funcionários verificando constantemente um fornecedor que não está no seu programa ou procurando comodidades como Wi-Fi ou assentos premium?

O progresso não é apenas uma interface mais amigável; são dados mais limpos e ricos.

Se os TMCs tropeçarem quando você solicitar isso, eles podem não ter culpa. O sistema os aprisiona em uma arquitetura anterior à existência da web.

A boa notícia? As luzes estão se acendendo. A questão é se os CFOs vão exigir ver o panorama completo de US$ 1,48 trilhão ou continuar assistindo à cena por um canudo.

Este artigo de opinião foi criado em colaboração com o Conselho Editorial de gerentes de viagens da The Company Dime.